Marknadskrafterna skulle ta över. Tåg och räls såldes ut till privata företag. Experimentet slutade i en serie svåra olyckor. Och inte blev det billigare heller. Brendan Martin berättar historien om det brittiska föredömet.

Margaret Thatcher, brittisk premiärministern från 1979 till 1990, gav inte efter en tum i sin entusiasm för den "fria marknadens" ekonomiska och sociala politik - i synnerhet inte inför privatiseringar. Hennes regering privatiserade telekommunikationer, el-, vatten-, avlopps- och gasnät och därtill också åtskilliga andra offentliga tjänster. Hennes program täckte merparten av transportsektorn, inklusive flyg, flygplatser, hamnar och lokal och långväga busstrafik.

Men till och med "järnladyn" vägrade att privatisera järnvägarna (British Rail). Varför? Antagligen därför att hennes känsla för politiska komplikationer - även om den inte var ofelbar, vilket hon till slut upptäckte - var lika stark som hennes ideologiska nit.

Hennes efterträdare, John Major, som överskattade sin förmåga efter valvinsten 1993, avslöjade snart sin blinda fläck: han beslöt att privatisera British Rail.

7405_01.jpg

Så 1996 omstrukturerades de statliga järnvägarna till fler än 100 separata företag och såldes ut. Det som förut varit ett sammanhängande nätverk blev ett gytter av kontrakt som förenade bolag vilka var ansvariga inför sina egna aktieägare och tillsynsmyndigheter. Ansvaret för att underhålla spår, signalsystem och stationer gick till ett nytt bolag, Railtrack, men detta företag utförde inte själva arbetet. Railtrack blev i själva verket en vinstjagande mellanhand mellan de utförare man hyrt in och de 25 tågtrafikföretag (TOC =Train Operating Companies) som betalade för att sälja tjänster på den infrastruktur Railtrack förvaltade.

Railtrack lade ut kontrakt på bolag som ofta i sin tur lejde ut uppgifterna, med påföljd att uppskattningsvis omkring 2 000 firmor snart var inblandade i underhållet av järnvägens infrastruktur. Arbetet vilade nu på en pyramid av kontrakt, där den tyngsta bördan fick bäras längst ner av underbetalda arbetare med osäkra anställningar. Arbetarna var 30 procent färre än tidigare, och de var ofta oerfarna, oskolade arbetare, inte de erfarna specialister som förr hade arbetat vid järnvägen. Deras arbetsgivare lade dessutom en sådan vikt vid affärshemligheter, att när man tidigare sett det som en plikt att dela med sig av värdefull information fick man order om att hålla tyst inför anställda i konkurrerande företag.

7405_02.jpg

Mycket har förändrats sedan den första tiden efter privatiseringen, men vad många kritiker betraktar som det allvarligaste felet kvarstår - att man skilt på ansvaret för infrastrukturen och ansvaret för spårtrafiken. Det som till sist tvingade fram förändringar i underhållet av infrastrukturen var en serie ödesdigra tågolyckor. I allt högre grad fäste de uppmärksamheten på vad som händer när de svagheter som uppstår genom fragmenteringen förvärras genom de förutsägbara nedskärningar och besparingar som de kontrakterade, profitsökande företagen ägnar sig åt.

7405_03.jpg De ledde till Railtracks kollaps och bidrog, bland mycket annat, till att opinionen tvärt svängde mot privatiseringen - om än inte tillräckligt mycket för att övertyga Tory Blairs Labouregering som valdes 1997 om att återförstatliga järnvägen. Samtidigt som det statliga stödet till de privatiserade bolagen ökade, växte direktörernas förmögenheter. När ett privatiserat järnvägsföretag såldes vidare efter sex månaders privat verksamhet med 300 miljoner pund i vinst, blev direktörerna på mellannivå mångmiljonärer över en natt. Om järnvägen hade blivit pålitligare hade folk kanske tolererat sådana orättvisor, men i själva verket minskade punktligheten. Därför kom tågolyckorna och deras efterspel att stjälpa projektet.